编者按：
中小型律师事务所是我国律师行业的基本构成力量和主体力量。这些年，中小型律师事务所成长快速，不仅体现在数量的增加上、个体规模的扩大上、自身机制的优化上、还体现在对行业和社会的贡献上。然而，在发展过程中，多数中小型律师事务所传统、粗放的管理模式，却成为制约律所乃至律师业发展的瓶颈。
责任编辑/郑芷墨
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市场风云变幻,大型律所扩张,外资所纷纷进驻,几乎所有的中小型律所都感受到了与日俱增的压力。处于自身运作压力和外部竞争压力之中的中小型律师事务所如何崛起，走出困境并使自身得到良好发展，是其急需解决的一个重大问题。
中小型律师事务所目前存在的主要问题
律师事务所是律师执业的场所、发展的平台、理想的寄托、最终的归宿。绝大多数中小型律所对整体管理制度的要求并不高,采取传统的“单打独斗”模式,缺少长远发展的战略眼光，而且不重视或者没有能力重视品牌建设。所以律师行业内常见的现象是，几位律师相约设立事务所，一年办，二年兴，三年壮。之后，问题出现，矛盾发生，骨干离所，轻则分立，重则解散。然后，再办所，再发展，再危机。于是，行业中似乎只有不退休的律师，却难有不衰败的律所。
此外中小型律师事务所受自身资源所限,不适合“广涉猎、广撒网”式的发展。并且专业化程度不够，未形成自身专业特色，竞争力不强。现阶段很多律师事务所仍只是个体联合的“卖场”、个人奋斗的起点。正因如此，中小律所虽然整体实力不差，但专业化水平不高，无法形成自身特色与品牌，以致发展后劲不足。而且年轻律师难以得到锻炼提高的机会，普通律师难以看到进步发展的希望。
以上这些烦恼的根源在于律师事务所运行机制的不科学。比如合伙人之间各自独立执业、平均分摊成本，导致事务所松散联合、各自为政，难以走出设立、发展、再设立、再发展的怪圈；没有科学合理的制度、促进合作的机制、人心涣散，没有归属感；没有集中全体律师的共同意志，形成共同目标，并带领全体律师为之奋斗。
如何推进中小律师事务所的转型
加强中小型律所专业化建设
一个律师事务所很难在所有专业领域都是优秀的，一个律师，也难有精力在多个专业领域有所建树，所以律所专业化的建设往往也会带来事半功倍的竞争效果。可将律师事务所的律师划归到几个专门业务部门中，律师专门负责所在部门案件，对该类业务做深入钻研，在该领域中树立起律师事务所的品牌，为客户提供全方位、专业化、精细化的服务。
管理模式借鉴公司制
律师事务所的管理机制完全可以借鉴公司制的合理成分，把事务所变成一个有机整体。调整分配模式，可以根据律师业务的不同类别，改革分配办法，促进分配模式向薪金制、分红制、积累制过渡。
简单粗放管理转向科学经营管理
以经营为本抓管理，经营与管理同举并重。通过加强业务、人事、行政、财务管理，提高服务质量，规范服务行为，铸造服务品牌；通过科学营销，建立营销团队，走专业化路线，拓展共有业务，提升律师个人对事务所整体资源的依赖性。
个人为主体转向事务所为主体，加强团队建设
在实施专业化分工的基础上，实行以业务部为核心的团队化运作，同时加强各业务部之间的协作，真正做到资源共享、优势互补。推动个人为主体向事务所为主体转变，打造联系紧密、规范有序、良性发展，有核心竞争力的律师团队。
破解中小律师事务所转型难题的根本方法是遵循事物发展规律，从各个所自身实际情况出发，抓住主要矛盾，找准切入点，因势利导，循序渐进。转型的难题固然很多，且难易程度因所不同，但如果能抓住根源性问题，则所有难题可迎刃而解。
本篇文章部分内容参考《破解中小律师事务所转型难题！》
这是乾成社第192篇文章
责任编辑 / 郑芷墨
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